Da jeg først åbnede bogen, irriterede den mig. Fortællingen om god og dårlig ledelse i forbindelse med en fyringsrunde på BBC og historien om, hvordan en bestemt virksomhed nærmest kastede sig ud i terapi i forbindelse med 11. september var interessante, men de var også patosfyldte til kvalmegrænsen. Og så var der titlen: Følelsesmæssig intelligens – lige en tand for tåget til min smag. Men det er ikke altid, at man skal lade det første indtryk af en bog bestemme, og efterhånden som jeg fik arbejdet mig ind i fremstillingen, så blev jeg mere og mere grebet af dens tilgang til både personlig udvikling og organisationsudvikling.

Bogens grundlæggende tese er, at både medarbejdere og ledere i vid udstrækning er styret af deres følelser. Derfor kan ledelse, der tager udgangspunkt i følelser og samarbejde give større produktivitet. (Eftersom bogen i høj grad henvender sig til ledere i det private, gøres der meget ud af dette bundlinjefokus, som understreges i det ene eksempel efter det andet.) Hvis ledelse udøves ’resonant’, kan en arbejdsplads komme ind i en positiv spiral af gensidig udvikling og inspiration. Hvis ledelse omvendt udøves ’dissonant’, opbygges der stadig større konflikter, ansvarsforflygtigelsen griber om sig, arbejdsmiljøet bliver dårligere og produktiviteten falder.

Følelsesmæssig intelligens omfatter en række personlige kompetencer (selverkendelse og selvkontrol, herunder optimisme, transparens og impulskontrol) og en række sociale kompetencer (social bevidsthed, herunder ikke mindst empati, og håndtering af relationer til både medarbejdere og samarbejdspartnere).

Bogen argumenterer for, at man som leder kan trække på seks forskellige ledelsesstile. De fire er som udgangspunkt resonante, og som leder bør man derfor fokusere på at udvikle sine kompetencer inden for dem og i øvrigt bruge dem mest muligt. Visionær ledelse, der fokuserer på at skabe retning og sætte billeder på fremtiden, coachende ledelse, der sammenkæder medarbejdernes ønsker med organisationens mål, affilierende ledelse, der skaber relationer mellem mennesker, og demokratisk ledelse, der skaber engagement og bedre løsninger ved at inddrage medarbejderne bredt.

Der er også to dissonante ledelsesstile, som kan være relevante, men ligesom andre skrappe midler, bør de bruges med forsigtighed: Temposættende ledelse fokuserer på produktivitet, opfølgning og deadlines. Det kan være nødvendigt i nogle sammenhænge – og sikkert mere relevant i organisationer med akutte opgaver – men det risikerer også at give stress og manglende motivation. Kommanderende ledelse skærer medarbejdernes beslutninger bort. Den giver ofte et dårligt arbejdsklima, men den kan være relevant til at kickstarte forandring, eller når der er behov for at dæmpe frygt ved at give retning i en krisesituation.

De fleste dygtige ledere kombinerer forskellige stile i dagligdagen – og måske også mere bevidst over en længere periode, hvis der skal gennemføres en turnaround. Bogen har flere glimrende eksempler på, hvordan nye chefer starter med at være demokratisk lyttende for så at skifte til en visionær stil, der skaber begejstring og tro på fremtiden, kombineret med en coaching eller teambuilding for at hjælpe medarbejdere og organisation i en ny retning. Der er også eksempler på dårlig ledelse, og en af bogens styrker er de mange konkrete og interessante eksempler på, hvordan teorierne fungerer i praksis.

Hvis resonant ledelse er svaret, hvordan kan man så blive bedre til det? Her skelner bogen mellem selvudvikling for den enkelte leder på den ene side og udviklingstiltag for grupper og organisationer på den anden.

Det er en af bogens medforfattere, Richard Boyatzis, der har udviklet teorien om selvindlæring. Grundtanken er, at følelsesmæssig ageren, der kommer til udtryk i valg af ledelsesstil, daglig interaktion med medarbejdere osv., er rodfæstet i personlighed og vaner. Ændringer i denne del af hjernen er mulig, men vanskelig. Det er IKKE nok at læse en bog om det. Uden en plan for indlæring og afprøvning i praksis, så nye vaner indarbejdes, kan man ikke opnå reel forandring i ens adfærd. Motivationen skal primært hentes gennem selvindsigt og fra et ønske om at flytte sit faktiske jeg i retning af sit ideelle jeg. Samtidig er det en af bogens – gode – grundteser, at det ikke nytter noget udelukkende at arbejde med sine svagheder. Det ødelægger motivationen og fører ikke til noget. I stedet skal man bygge på sine styrker og overføre dem på andre områder. F.eks. nævner bogen en sælger, der er alt for kommanderende og ikke-lyttende over for sine medarbejdere. Dette er helt i modstrid med hans ageren over for kunder, så løsningen for ham bliver at overføre sin interesserede dialog med kunderne til en coachende stil over for medarbejderne.

Bogen diskuterer også, hvordan en kultur kan ændres i grupper og hele organisationer. En grundlæggende forudsætning er (top)ledelsens commitment til forandring. Hvis de ikke går forrest og taler den nye kultur op som en nødvendighed, så dør initiativerne hurtigt ud igen. Men hvis de gør det, er der mulighed for at ændre kulturen, også i store organisationer, hvor især ledelsesgrupperne i sagens natur er sammensat af både dygtige og konkurrencemindede personer.

Da langt de fleste opgaver i dag løses i faste eller til lejligheden sammensatte teams, er det ikke overraskende, at evnen til at skabe positiv gruppedynamik er afgørende for god ledelse. Forfatterne anviser grundlæggende den samme tilgang som for den enkelte leder: Grupperne må besinde sig på, hvordan de gerne vil fungere og foretage en nøgtern sammenligning med, hvordan de faktisk agerer i dag. Derefter skal der sættes en handlingsplan i gang, så en ny praksis bliver ”levet” i hverdagen indtil nye vaner har sat sig fast. Eftersom grupper også er hierarkiske, er det helt afgørende, at lederne går forrest i processen, men det kan være en god idé også at inddrage uformelle ledere fra gruppen / organisationen.

Goleman og co. har skrevet en glimrende bog. Den har især relevans for den leder, der gerne vil blive mere bevidst om og arbejde med sin ledelsesstil, men der er også meget godt at hente for større organisationsudviklingsprojekter. Hele bogen veksler mellem gode teoretiske gennemgange og relevante eksempler, og der er også konkrete anvisninger til, hvordan man kan omdanne den umiddelbare inspiration til mere konkrete udviklingsplaner, så det ikke bliver ved de gode intentioner. ( )