Klik på en miniature for at gå til Google Books
Indlæser... Leading change (original 1997; udgave 1996)af John P. Kotter
Work InformationLeading Change: Why Transformation Efforts Fail af John P. Kotter (1997)
Ingen Indlæser...
Bliv medlem af LibraryThing for at finde ud af, om du vil kunne lide denne bog. Der er ingen diskussionstråde på Snak om denne bog. ingen anmeldelser | tilføj en anmeldelse
Tilhører ForlagsserienHæderspriser
The international bestseller-now with a new preface by author John Kotter. Millions worldwide have read and embraced John Kotter's ideas on change management and leadership. From the ill-fated dot-com bubble to unprecedented M&A activity to scandal, greed, and ultimately, recession-we've learned that widespread and difficult change is no longer the exception. It's the rule. Now with a new preface, this refreshed edition of the global bestseller Leading Change is more relevant than ever. John Kotter's now-legendary eight-step process for managing change with positive results has become the foundation for leaders and organizations across the globe. By outlining the process every organization must go through to achieve its goals, and by identifying where and how even top performers derail during the change process, Kotter provides a practical resource for leaders and managers charged with making change initiatives work. Leading Change is widely recognized as his seminal work and is an important precursor to his newer ideas on acceleration published in Harvard Business Review. Needed more today than at any time in the past, this bestselling business book serves as both visionary guide and practical toolkit on how to approach the difficult yet crucial work of leading change in any type of organization. Reading this highly personal book is like spending a day with the world's foremost expert on business leadership. You're sure to walk away inspired-and armed with the tools you need to inspire others. Published by Harvard Business Review Press. No library descriptions found. |
Current DiscussionsIngenPopulære omslag
Google Books — Indlæser... GenrerMelvil Decimal System (DDC)658.406Technology Management and auxiliary services Management Executive Managing ChangeLC-klassificeringVurderingGennemsnit:
Er det dig?Bliv LibraryThing-forfatter. |
John P. Kotter er forhenværende professor i ledelse ved Harvard Business School. Kotter er især kendt for sine tanker om forandringsledelseskrev. Han skrev i 1995 en artikel til Harvard Business Review med titlen "Leading Change. Why Transformation Efforts Fail", der året efter til bogen "Leading Change".
Ifølge Kotter er der i det 21. århundrede brug for en anden type ledere end i det 20. århundrede. I det 20. århundrede blev der skabt en lang række omfattende, komplekse organisationer, hvilket medførte store krav til administrationen af disse (management). I det 21. århundrede er det imidlertid ikke tilstrækkeligt med administrative ledere. Administration er fortsat en vigtig ledelsesmæssig disciplin, men mere foranderlige, dynamiske markeder og forretningsvilkår stiller nu større krav til virksomheders omstillingsparathed, og dette kræver ledelse (leadership). Administration bliver ifølge Kotter et sekundært ledelsesredskab, der i så høj grad som muligt bør uddelegeres.
Kotter opstiller 8 faser, som enhver virksomhed ifølge ham bør gennemløbe i forbindelse med ethvert større, gennemgribende forandringstiltag. Der er tale om en sekventiel model, idet det ifølge Kotter ikke er hensigtsmæssigt at springe nogen af trinnene over, og problemer i én fase vil føre til problemer i de efterfølgende.
1. Skab en følelse af nødvendighed: Dette lyder som den letteste del af forandringsprocessen, men er det langtfra. Det undervurderes ofte, hvor svært det er at få folk til at forlade deres tryghedszone og i det hele taget overbevise dem om, at det er nødvendigt at gøre det. Iøjnefaldende økonomiske tab er et af de mest håndfaste midler, der kan hjælpe med at sætte en forandringsproces i gang ved at etablere en følelse af nødvendighed
2. Etabler den ledende koalition: Man skal ikke forvente, at alle top executives bakker om fra starten, men det er essentielt, at man får nogle tunge folk med i den ledende koalition. Ellers vil koalitionen muligvis kunne gøre fremskridt tidligt i processen, men modstand vil langsomt kvæle alle større tiltag
3. Vision og strategi: Skab en vision og en strategi, der kan realisere visionen. Det er vigtigt at skabe en håndgribelig, kortfattet vision, som medarbejdere, kunder og interessenter kan forholde sig til. Detaljerede planer skaber sjældent begejstring. Det er nødvendigt ikke kun at tale til folks intellekt, men også til deres følelser
4. Kommuniker visionen: Fortæl historien ved enhver lejlighed. Det er vigtigt, at medlemmerne af den ledende koalition går forrest i udbredelsen af det positive budskab. Husk at handlinger ofte tæller mere end ord. Gør derfor, som du siger, "walk the talk"
5. Fjern modstand mod forandringerne: Forandr systemer og strukturer, der modvirker forandringerne. Opmuntr medarbejderne til at komme med ideer og til at tage initiativ
6. Skab synlige og kortsigtede resultater: Det er essentielt, at der bliver skabt synlige, hurtige resultater, og at de medarbejdere, der medvirker til at gennemføre forbedringer i processen, belønnes for deres indsats. Sker dette ikke, vil forandringsprocessen gå i stå efter et stykke tid. Det er ifølge Kotter ikke nok at håbe på kortsigtede resultater, man skal planlægge dem. Forpligtelse på at opnå kortsigtede resultater har den sidegevinst, at den hjælper med at opretholde følelsen af nødvendighed
7. Konsolider forbedringer og fasthold forandringsforløbet: Sørg for at bruge den troværdighed, som de hurtige resultater giver, til at ændre systemer, strukturer og retningslinjer, der ikke passer ind i visionen. Medarbejdere, der kan implementere visionen, bør ansættes hhv. forfremmes. Undgå at erklære sejre for hurtigt, da det risikerer at lægge en dæmper på følelsen af nødvendighed og dermed sætte en stopper for yderligere forandringstiltag
8. Implementer nye procedurer i organisationens kultur: Forklar forbindelsen mellem den ny adfærd og virksomhedens succes. Udvikl redskaber, der kan sikre ledelsesudvikling og videreførelse af forandringen
Kritik af Kotter
Kotters tanker om forandringsledelse er bredt anerkendt og meget anvendt, men de er også stødt på kritik. Nogle er kritikpunkterne er:
- Kotters tanker er meget overordnede, og han taler mere om, hvad virksomheder bør gøre, end hvordan de skal gøre det
- Kotters model er med andre ord en glimrende konceptuel model for forandringsledelse, men for at omsætte den til praksis vil man skulle kombinere den med mere praktiske tilgange til forandringsledelse
- Kotter opstiller 8 trin, men gælder de samme 8 trin altid for alle forandringstiltag? Og vil de altid skulle gennemløbes i den samme rækkefølge?
- Kotters model lægger op til en ureflekteret tjekboksmentalitet hos ledere ( )